為什么中國車企出不了“華為”？

一年多以來，在全球科技企業(yè)當(dāng)中，華為的特殊性一直被輿論放大。即便比華為資產(chǎn)（華為是私有公司，市值只能估算）更多的企業(yè)，諸如蘋果、微軟，也不能和華為爭奪聚光燈。雖然聚光燈的瓦數(shù)之大，有點燒烤效果。

不管情感和立場，任何輿論都要承認(rèn)，作為特定企業(yè)，被美國政府動用國家行政力量打壓，且暫時屹立不倒，還致使后者成了被嘲諷的對象，只有華為一家。

美國國力當(dāng)然是舉世無匹的，但用來打壓華為，既沒有用對地方，也受到眾多牽制。如果將賽場限定在商業(yè)和國際供應(yīng)鏈的范疇，美國政府能做的事情不多。

華為供應(yīng)鏈?zhǔn)艽驌舻奶幘常恢档昧w慕。行業(yè)影響力、核心競爭力和企業(yè)聲望，又都令人艷羨。換個企業(yè)，這么被針對，估計死多活少。宣傳上，華為化不利為有利，強化了自身科技、向上、愛國的正面形象，不搞曖昧和騎墻，也不追求賣慘人設(shè)。在供應(yīng)鏈上示強，讓美國人琢磨不透，華為是否真有備用手段。

不過，公關(guān)手段，畢竟是“術(shù)”。中國品牌企業(yè)不缺乏戰(zhàn)略，也不缺乏執(zhí)行力，卻缺乏“戰(zhàn)略路徑”。中國品牌汽車企業(yè)，一直渴望樹品牌、取得技術(shù)優(yōu)勢，甚至稱霸業(yè)界。但如何實現(xiàn)，華為可能是值得一讀的“看板”。

那么，為什么中國汽車企業(yè)中間出不了華為？

技術(shù)差距有多遠(yuǎn)？

先說技術(shù)優(yōu)勢。簡單盤點一下華為，會沾染更多的絕望情緒。

華為已在ICT制霸，更可怕的，在諸多業(yè)務(wù)線（BU）上全面出擊，其對手和伙伴囊括了世界上幾乎所有科技巨頭。華為的供應(yīng)商名單，更像是全球ICT業(yè)務(wù)的“大點名”。在各項主要業(yè)務(wù)中，華為“幾乎”都是全球頂尖。

運營商業(yè)務(wù)（包含通訊設(shè)備、5G解決方案）已做到世界第一；

企業(yè)級業(yè)務(wù)（網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、智能化方案）全球第二，僅次于思科；

消費者業(yè)務(wù)（手機、平板、筆記本、智能穿戴、家用路由器）參差不齊，其中手機在全球范圍內(nèi)至少做到前三名。如果沒有禁運，華為今年擠掉三星登頂全球手機霸主，是大概率事件；

華為云業(yè)務(wù)，這是華為相對短板。這個領(lǐng)域，亞馬遜和微軟是霸主級的，而華為云的優(yōu)勢在于，基礎(chǔ)設(shè)施基本都能自己搭建，而且合作的企業(yè)客戶基本都是華為其他業(yè)務(wù)的客戶。華為沒有正式提過“生態(tài)”，但云上的生態(tài)，是很明顯的。

華為在2018年的專利申請數(shù)量繼續(xù)霸住世界第一的位置（有人認(rèn)為其質(zhì)量不如高通），其護(hù)城河既寬且深。其高端研發(fā)人員的比例、研發(fā)費用投入比例，同樣很難找到對手。

中國車企尚未有任何一家，在整體技術(shù)上取得對跨國企業(yè)競爭的優(yōu)勢。長城的SUV單款產(chǎn)品長達(dá)數(shù)十個月位于榜首；比亞迪是動力電池的重要玩家，擁有大批電池專利，吉利長于資本運作，正在構(gòu)建品牌矩陣；這些只是“單項優(yōu)勢”（且不論是否為技術(shù)）。整體來看，他們沒有改變后發(fā)位置，對積累數(shù)十年的跨國企業(yè)構(gòu)成明顯挑戰(zhàn)。

相對摩托羅拉、思科、IBM，華為也是后發(fā)，為什么后發(fā)而先至呢？ICT產(chǎn)業(yè)在華為進(jìn)入之前就已經(jīng)寡頭化。華為在跟隨巨頭的階段，就已投入高占比的研發(fā)經(jīng)費，沒有沉迷于“貿(mào)工技”的利潤中。

詰問中國車企為什么不將研發(fā)比例調(diào)至華為的程度，屬于強迫秦瓊?cè)?zhàn)關(guān)公?？萍计髽I(yè)因為較少的重資產(chǎn)投入（普遍的代工體制）和供應(yīng)鏈較短，有將研發(fā)投入占比增加到兩位數(shù)的動能（2018年占比14.9%）。而中國車企，研發(fā)投入最高的很難猜，居然是海馬汽車（9.3%）。其次是比亞迪（6.87%）、宇通（6.3%）、江鈴（5.75%）。而一汽2.4%、上汽1.3%、廣汽4.59%，吉利居然是0.42%。

顯然，工業(yè)企業(yè)的個位數(shù)和華為的兩位數(shù)，形成鮮明對比。這是工業(yè)生產(chǎn)組織的特點決定的。

不過，無論合資還是中國品牌，都組建了研究院，延攬全球人才（哪怕象征性的）。從外觀設(shè)計、平臺改頭換面，到觸及動力組合、車型平臺，他們已經(jīng)走在正向設(shè)計的道路上，相當(dāng)于90年代的華為?？紤]到科技企業(yè)技術(shù)迭代的速度超過車企，按照現(xiàn)有路線，中國品牌車企取得技術(shù)優(yōu)勢，需要經(jīng)過數(shù)十年。

但是，賽道比努力更重要。如果切換到電動車領(lǐng)域，中國車企因為供應(yīng)鏈的簡化和強大的電池產(chǎn)業(yè)，差距就大為縮小。而跨國車企的戰(zhàn)略也剛轉(zhuǎn)移，大家積累都不多的情況下，說爛了的“彎道超車”，第一次有了現(xiàn)實可能。能否抓住，仍看投入，沒有取巧空間。

品牌重要嗎？

說來奇怪，除了消費者業(yè)務(wù)，華為品牌沒那么重要。而消費者業(yè)務(wù)崛起為華為半壁江山，是近4年的事情。華為將芯片、基帶、基板的工業(yè)設(shè)計水準(zhǔn)，以及供應(yīng)鏈的組織水平提升到全球前列，消費者業(yè)務(wù)也就聲名鵲起（美國政府又添了一把柴）。

車企就苦逼的多，因為只有消費者業(yè)務(wù)，品牌的重要性毋庸置疑。品牌是細(xì)水長流積累的過程。雷克薩斯在產(chǎn)品力上，與BBA各有千秋，但至少在中國，它在知名度和規(guī)模上很難贏（未國產(chǎn)化也要背鍋）。

不過，品牌不是貴族血統(tǒng)，出生就擁有，一輩子不愁。汽車品牌也就100年的歷史。如果孤芳自賞，可能把自己玩成“保護(hù)動物”。

所以，我們看到跑車商們，過得好的基本都在依附大集團(tuán)。獨立廠商過的日子頗像好萊塢獨立片商?？粗w面，實際上早就吃糠咽菜了。獨立設(shè)計工作室也喝著小北風(fēng)，到一樣苦逼的小主機廠那里刨點殘羹剩飯。

就算奔馳，頂著“汽車發(fā)明者”的名頭，也必須在眾多產(chǎn)品線上都拿出王牌產(chǎn)品，才能江湖立足。

蔚來、小鵬、威馬，也許是中國創(chuàng)業(yè)車企前三。他們和特斯拉一樣，另選賽道，和巨頭展開不對稱競爭。但支撐他們品牌的，仍是技術(shù)。如果特斯拉沒有高人一頭的能量密度、BMS技術(shù)，沒有在技術(shù)應(yīng)用的前瞻性（雖然輔助駕駛的大膽應(yīng)用一地雞毛），它不可能有今天的品牌力。

做中國特斯拉，是中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的夢。但大多數(shù)中國車企，必須和巨頭硬剛。“特種作戰(zhàn)”變成了正規(guī)軍作戰(zhàn)，品牌自然難以超越。

供應(yīng)鏈的短長殊異

華為在供應(yīng)鏈組織水平，比車企要簡單的多。華為的供應(yīng)商，通常只有三級。而且華為一竿子插到底，它和蘋果一樣，從代工廠到最低級的原料供應(yīng)商，奉行全鏈條管理。Tier1、2、3，不存在的。后者雖有大小之分，但是平行關(guān)系。

而汽車產(chǎn)業(yè)的長鏈，決定了它只須盯住Tier1，勤快點順便擼擼Tier2。至于Tier9，主機廠根本不知道這家伙長什么樣。一環(huán)扣一環(huán)，一級對一級負(fù)責(zé)。這是汽車產(chǎn)業(yè)的護(hù)城河之二，鏈條之長、連接之復(fù)雜，幾乎囊括了所有工業(yè)部門。所以，汽車大國和工業(yè)強國的名單完全重合。小而強的國家咋辦，安心做配套，納入供應(yīng)鏈。

這兩條，都是汽車產(chǎn)業(yè)花了幾十年精心呵護(hù)的生態(tài)，幾乎不容外人染指。當(dāng)然，中國和印度都崛起了若干本土汽車品牌。

一則市場空間大，跨國企業(yè)有照顧不到的地方，比如10萬以下的市場，很多中國品牌都是從這個外企盲區(qū)打拼出來的。

二則，他們的崛起，時也命也，過了這村沒這店。長城用了小二十年時間，從皮卡第一到SUV第一，轎車“準(zhǔn)生證”拿的太晚。如果在它弱小的時候，跨國企業(yè)予以定向攻擊，結(jié)果很難說。

長城在供應(yīng)鏈組織上沒有大搞扁平化，而是自己做自己的供應(yīng)商。旗下四大零部件企業(yè)均已羽翼豐滿，均已自立門戶。長城用較短的時間，走完了跨國車企幾十年走完的供應(yīng)鏈整合路。

汽車產(chǎn)業(yè)因為涉及工業(yè)門類眾多、容納天量勞動力和資金，一向作為國家支柱產(chǎn)業(yè)。如此一來，國家管的也多。遠(yuǎn)不如ICT產(chǎn)業(yè)競爭的充分，華為從打野到推水晶，幾乎沒有受到“準(zhǔn)生證”一類的掣肘。干兒子不如親兒子，后退20年，華為就是個野孩子。野蠻生長不受制約，有利于發(fā)揮天賦。偏巧華為是個怪物，它的崛起，基本上走的是“天降大任”的路子，武打小說主角既視感。自己天賦異稟，抓住了幾乎每一個發(fā)展機遇。

這兩條造就了汽車產(chǎn)業(yè)的獨特現(xiàn)狀，呈現(xiàn)出幾乎完美的戰(zhàn)略平衡（現(xiàn)在受到新勢力的小小擾動）。但這種生態(tài)有個問題，就是難以誕生寡頭型選手。雖然一線車企的數(shù)量一直在坍縮，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到兩三個大佬壟斷全球的地步。而ICT產(chǎn)業(yè)在一代人的時間里就形成寡頭化格局，只能拜產(chǎn)業(yè)鏈條較短所賜。

華為的出現(xiàn)，是歷史的偶然。但汽車產(chǎn)業(yè)無法產(chǎn)生華為，則是必然。鑒于ICT與汽車產(chǎn)業(yè)的鴻溝，中國品牌車企不能作華為，但華為的戰(zhàn)略實施手段，則大有學(xué)問。大搞研發(fā)只是皮毛，看準(zhǔn)研發(fā)的方向，也只能算基本功。這對于車企來說不是大問題。

華為的手段高明，在于它把新業(yè)務(wù)（消費者業(yè)務(wù)）建立在自己擅長的技術(shù)基礎(chǔ)之上。由此無往不利，脫穎而出。想當(dāng)年的“中華酷聯(lián)”，如今另外3家已無法跟上節(jié)奏。車企搭建技術(shù)基礎(chǔ)，可能花十幾年，又苦又累又花錢。如同人們不愿意作鐵匠，在高溫下錘煉一塊熟鐵，但不妨礙大家喜歡鋒銳的寶劍。

道理說穿了，簡單不易做。所謂大道至簡，大抵如此。

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